厂家看好的产品,经销商为什么不上心?,厂家看好的产品,经销商为什么不上心?

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,什么是好产品?这是立场所代表的认知视角决定。,著名品牌专家苗庆显老师提出,好产品通常有三个视角:,1)企业角度的好产品,品质过硬,各种领先,各种优秀的技术参数等。,2)经销商角度的好产品,好项目,风险低、利润高、资金周转快、未来看好等。,3)用户角度的好产品,更好的满足、更好的体验、更强的共鸣、更积极的联想。,视角,就是屁股决定脑袋,就是立场。基于立场的好产品表述,就是认知视角。大致可以判断,企业是技术视角,经销商是利益视角,用户视角是认知视角的延伸。,于是问题来了:三个视角、三种需求表达方式,形成了立场与认知冲突。这是结构性冲突,必然发生,不可回避。,1)厂家与用户视角的好产品认知冲突,结局可能是:厂家看好的产品,用户不买账。,2)厂家与经销商视角的好产品认知冲突,结局可能是:厂家看好的产品,经销商不上心。,3)厂家内部的好产品认知冲突,结局可能是:研发和管理层看好的产品,销售系统不会卖。,本文的核心内容是:如何破解厂家和经销商的“好产品”认知冲突。,根据我的渠道经验,经销商对“好产品”的判断,有三个时间节点,依次递进做判断:,看产品本身是否有优势。,看产品动销情况。,看产品是否赚钱。不赚钱的都不是好产品。,三个时间节点的判断,决定了三个态度:,1)第一个时间节点的判断,决定了是否首单进货及首单进货量;,2)第二时间节点的判断,决定了市场投入的决心;,3)第三个时间节点的判断,决定了产品组合模式。,用户不花钱,嘴巴赞扬,不是真心认同;经销商不下单,不投入,不是真心认同。好产品的判断,要用真金白银说话。,第一时间节点的判断,表现为首单进货量;第二时间节点的判断,表现为资源投入。,在《
厂家看好的产品,用户为什么不买账?》一文中,我提出了厂家好产品的视角,摘录如下:厂家的产品视角,深受研发部门的背景影响,即技术背景。,以前,教科书对新产品的定义是“五新”,即新技术、新功能、新材料、新结构、新用途,这是典型的技术导向的新品认知。,即使是现在,技术导向的新品认知仍然影响着研发部门:没有点拿得出手的新东西,怎么称得上新产品呢?当然,现在都是用户导向,新品研发一定结合了用户调查(或洞察)以及竞品研究。,技术、竞品和用户需求三者的结合,形成了厂家新品的三大基本方向:,可以用“更”字表达,“更快”、“更舒适”等,总之,是【更+】的表达式。,产品方向与用户与原有认知吻合,但有些地方不同,称之为差异化。,比如,智能手机相比于功能手机,汽车相比于马车。,对比一下,厂家与经销商,第一视角都是技术视角。对产品的信心源于产品本身,从这个角度,代理商与厂家视角一致。,技术视角适用于招商。经销商的信心表现为“可以一试”,除非厂家在新品上市前就已经发起推广活动,或者根据惯例推测,厂家一定会有重大投入。,不妨一试,就是用市场检验一下,而且隐含着检验条件,即无营销动作支持下的检验(厂家有营销活动除外)。多数情况下,这是隐性规则。,经销商说“可以一试”,并不代表就真心投入了。中国的渠道多、层级多,每一级在新品上市时都拥有“否决权”。,15年前,我就提出新品上市的“层级否决”,包括销售部门各级的层级否决,以及渠道环境的层层否决,如经销商老板、经销商销售部门负责人、经销商业务员、终端店的层层否决。,不完成终端店铺货,“可以一试”都是空话。,新品往往是个矛盾体:一方面品质肯定有提升,另一方面肯定有不如意。比如,一系列“更好”背后的是成本上升,同时价格也上升了。,层层否决,不怕整体否定,就怕单项否定整体。某个人可能把单个品质项看得过重,比如价格敏感性的渠道成员,可能否决一切没有价格优势的新品。,所以,新品上市本身就要在内部和渠道之间“过五关,斩六将”。有些好产品,还没有与用户见面,就已经在内部和渠道被否决了。,层层否决并非否定,毕竟渠道成员每天接受无数新品,总要否决绝大部分新品,否则,推新品就把人累死了;层层否决,并非有否决权,可以是软抗拒,可以是不良信息放大。,可以一试,主观上认为产品还行,但客观上要等待市场验证。,无营销动作支持的市场验证,至少要具备下列条件之一。否则,即使是好产品,卖不好也是常态。,什么是静销力?,就是产品具备“自卖自身”的能力,即在没有新品推广的条件下,新品自然动销的能力。有静销力的产品,通常符合下列几条:,1)产品的优点,凭视觉即可直观感觉;,2)产品的销售场景,能够让用户直观感受产品的优点;,3)产品可感知性能与价格的平衡。,满足店老板首推,需要具两大条件:,1)一是产品真的得到店主认同(敢推);,2)二是产品满足店主推荐的利润要求(愿意推荐)。,满足上述三条的新品极少。,我在推广新品,静销力只是作为测试产品的手段。但是,很多中小企业确实是在等待新品静销力创造奇迹。,1)彻底放弃,不再进货;,2)放弃投入,自然销售,卖多少算多少,无所谓;,3)投入资源做市场。,1)直接或间接拒绝,推不动;,2)推一推,动一动;,3)不推就动,经销商主动推动。,投入资源做市场,谁投入?,1)经销商独立投入;,2)厂家独立投入;,3)厂商共同投入。,根据我的观察,中心城市,经销商已经无力承担市场投入,所以逐步矮化为融资商和配送商。,低线市场,一般是厂商共同投入。中小企业的新品,厂家无力投入,特别是“裸价”上市的小企业,无力投入,此时也会有经销商独立投入的情况。,可以分为下列几种情况:,1)经销商确实看好产品前景,中小企业的市场经常呈“孤岛状”,好市场东一块,西一块,不相连。这是典型经销商独立投入的情况。,2)经销商从其它市场的运作看到了希望,愿意与厂家共同投入,所以,新品上市,样板市场的运营很重要。,3)强势品牌,经销商必须“听话”,不得不投入,上面描述的,基本上是新品上市时,厂家与经销商博弈的基本情况。,这种情况下,新品上市,除了品牌力强大的企业依靠组织力,强力推进外。多数厂家经过公司内部“层层否决”、渠道商“层层否决”,以及静销力测试,基本就判死刑了。,正确的逻辑应该是:让少数人做客观判断,让多数人做主观判断。,客观判断就是以事实说话。局部市场已经成功了,你信不信?,花最少的时间,以最小的代价验证新品,要经过两个特殊设定的环节:,群体认知“不可逆”有一个临界点,即16%的C端触达率。在此之前,哪怕销售情况很好,也不能简单认为市场成功了。,特别要强调的是,16%的群体认知“不可逆”需要集中资源迅速达到临界点,而新品测试需要的速度更快。因此,新品市场测试需要专业的团队,我主张企业要成立以推新品为主的专业团队。,一旦群体认知进入了“不可逆”的临界点,那么,对新品的认知进入了另一个逻辑:原来根据产品力预判销量,现在根据销售情况反推产品力。,厂家拿好产品说服经销商,这是说服。说服过程很艰难,甚至有可能被反说服;厂家拿销售新品业绩说服经销商,这是征服。在业绩面前,原来反对的人会默认。,经销商对新品认知的两阶段:,这两个阶段,大多数新品就被判死刑了。如此新品推进过程,只能说是普通厂家的本能做法。,所谓本能,就是不需要经过专业训练,也会按如此逻辑去做。新品要想取得成功,应该有新品推进逻辑:,说服与征服是完全不同的因果关系逻辑,征服是因果关系,征服是因果倒置。,说服过程的逻辑是:因为产品好,所以也会卖得好;征服过程的逻辑是:因为卖得好,产品所以肯定好。,少数人是被说服的,多数人是被征服的。,产品动销,经销商对产品的态度有可能发生逆转。,畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销,这是典型的中国特色。,由于产品畅销,价格透明,毛利降低。于是,经销商就形成了“产品组合”,即“畅销品+非畅销品”组合、畅销品+长尾产品、畅销品+新品,等等。用畅销品带货,用高毛利产品赢利。,产品组合就意味着:畅销产品,悠着点卖;赚钱的产品,能推则推。,于是就形成了中国商业中的特殊现象,用户“首选产品”与渠道商“首推产品”:,中国渠道商的产品组合,决定了中国营销的一个特点:大品牌不一定活得舒服,小品牌也有一席之地。,大品牌还能让渠道商赚钱,这样的厂家,快消品行业好像不多见。,产品推广中,还有一种现象:产品即将畅销,却突然停止增长;畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销——这是两级状态。,还有一种中间状态:产品还没有达到足够畅销程度(消费者指牌购买),但是价格却已经透明。只要价格透明,代理商和终端不再主推,产品就会陷入一种状态——销量不够大,利润也不够厚。,首选不够格,首推不够力,好产品可能中途死亡。,厂家与代理商的新品认知冲突与厂家与用户的认知冲突,冲突点不同。厂家与用户的冲突,在产品本身不错的前提下,以营销教育开始,以用形成户群体认知结束。,厂家与代理商的冲突,同样是以局部市场用户形成好群体认知,从销量中看到希望,从而化解冲突。,解决两种不同认知冲突的思路有一致性,即好产品本身不仅仅是技术问题,更是营销认知问题。从这个角度讲,没有找到营销认知方案的产品,不管技术多么牛,都不一定成为市场上的好产品。,刘春雄,微信公众号:刘老师新营销(ID:liuchunxiong1964),人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授,硕士生导师,兼任北京大学EMBA课程主讲导师,《销售与市场》杂志社副总编,清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。,本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载,题图来自Pexels,基于CC0协议,

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