“学会做减法”:苏宁的另一种“进攻”

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“当我绝望时,我会想起在历史上,唯有真理与爱终会得胜。”

1982年哥伦比亚影业的一部《甘地传》捧走了第82届奥斯卡的8座小金人,但却并没有给刚刚并购了自己的可口可乐带来好运。

尽管已是当红的可口可乐也曾养虾种果,干过很多副业,但涉足大屏幕却是其跨界滑铁卢的开始,五年后每况愈下的影业收入让可口可乐的财务状况看起来趋于负向。

直到1989年及时止损,将哥伦比亚影业卖给了索尼,重新聚焦主业的可口可乐才开始重归正轨。也正是这次“减法”之后,可口可乐心无旁骛的做好产品,才稳定下了盈利,终成霸主。

跨界很炫,诱惑很多,只是成功者寥寥,反是败案让人醒目。

做加法易,做减法难,尤其在外部市场环境动荡变化起伏加速的今天,考验一家成熟企业的标志往往不在于战略扩张的边界,而在于其任何时候都能化繁为简回归根本的定力。

“苏宁要坚守零售主业,坚定不移走高质量发展的道路。必须要学会做减法,归根结底就是集中精力聚焦零售主业。零售是苏宁的创业之本、发展之源,只有把零售做好了,其他业务的发展才有意义”

2020年12月26日,在苏宁30周年公益庆生典礼上,苏宁集团董事长张近东意味深长地提出苏宁要聚焦零售,聚焦商品与用户,这是零售的本质,也是苏宁聚焦零售发展的两大基础。

其实,也正是对零售业的坚守和持续创业的初心,使得苏宁始终立于行业前沿。

而开启第四个十年的苏宁要“做正确的事”,那就是聚焦零售主业,避开“增长陷阱”。

1、舍得方显成熟

中国高速增长的经济曾带给企业太多“温柔乡”,但并不是什么样的机会都能通往成功,面对诱惑学会舍弃,方能真正长久。

1994年,万科创始人王石凭借企业家敏锐的市场直觉和判断力,推动了万科在业内非常著名的一次战略大调整——做减法。这一战略减法进行了8年之久。

彼时,也是万科发展过程中的一个大拐点。在这一年,万科已经拥有55家附属及联营公司,业务遍布数十个行业和全国各地。但是,这些业务要么没有自己的拳头产品,要么没有行业竞争优势,要么没有形成规模效益,更令人担忧的是,庞大的业务体系使得它的发展举步维艰,万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。

放弃进行了10年的多元化扩张,万科最终回归到房地产主业的大道上,并最终成为中国房地产界的标杆企业。而纵观苏宁曾经的发展历程,同样也是在学会舍得之后,迈向成熟。

譬如,在1999年的时候,张近东砍掉苏宁曾倚重的空调批发业务,转而全力推进综合家电连锁经营和供应链管理。事实证明,这个减法也让苏宁一跃成为中国最大的综合家电连锁平台,成为了行业领导者。

即便是在互联网带来的新零售变革时代,零售的场景不断发生变化,出现了近场电商、远场电商、同城零售、便利店、无人货架、直播电商、社交电商等诸多业态,但万变不离其宗的,是零售业的本质——服务和满足消费者。

零售,仍大有空间。商务部研究院的一组数据表明:2019年中国社会消费品零售总额达到41万亿,消费已经连续多年成为经济增长第一拉动力,这是一个体量巨大的市场,而且仍然保持着很高增速。

在促消费、扩内需成为国家“战略基点”的大背景下,零售、电商企业大有可为。因此,张近东再次强调苏宁坚守零售主业、聚焦商品与用户,体现了其对行业发展、国家大政的准确把握,以及苏宁坚守30年的战略定力。

正如商务部研究院国际市场研究所副所长白明所言,苏宁在商品供应链、全场景融合、用户经营、物流服务、金融、科技等方面拥有自己的核心优势,这是作为一个零售服务商的底盘。坚持做自己擅长的事,学会做减法,集中精力聚焦零售主业,思路值得肯定。

2、苏宁即零售 零售即苏宁

纵观创建30年来的成长历程,苏宁从来不是跟风者,而是专一主义者。

苏宁30年,也是零售业从无到有、不断壮大的30年。上世纪90年代,社会主义市场经济进入深圳探路后的大开放、大发展阶段,国民收入也随着改革开放十余年有了长足增长,对于消费服务的快速增长需求,以国营门市为主导的模式已无法满足,苏宁等民营零售企业展露头角,进入快速发展的黄金十年。

苏宁在这一阶段脱颖而出,正是凭借对零售服务的本质探求——为“改革一代”提供丰富多元的商品,让中国家庭从传统“三大件”升级全新的“三大件”。

新千年之后开启的第一个十年,中国零售业的小散乱格局不符合生产力发展规律,苏宁推动的规模化连锁经营以及供应链资源整合,完成了现代零售业的两大价值:

用覆盖尽可能广的零售网络,最短的服务路径,让中国消费者无需大量时间和路程成本,实现方便购物;以联合数十万供应商所形成的海量商品、更快流转和上新率,不断降低苏宁的供应端成本,提高发货到销售效能。

2010年之后,电商行业风生水起,传统零售行业从业者一度发出“实体零售已死”的哀叹,但张近东没有成为悲观论调的一员,没有放弃实体零售业全盘线上化,而是选择了线上线下融合发展。

建立与实体零售紧密结合的完整网上服务体系,收购家乐福中国、万达百货等线下零售业态,补全场景,从家电领域扩展到快消领域,至此,苏宁也实现了全品类优势的补齐,完成了全场景零售布局。

由此可以说,苏宁30年发展中的每一次升级,围绕的都是零售的本质——向中国13亿消费者提供生活消费休闲所需的消费品类,以及让品类和服务朝着更高性价比、更贴近消费者需求、更能改善消费者体验的方向迈进。

苏宁即零售,零售即苏宁,这是历经变革和洗礼之后,苏宁该有的样子。

3、纵深十万米

电商的兴盛非但不会是实体零售行业的终章,还将是促动实体零售行业深层次变革的序曲。

多年发展,中国零售市场已经成为仅次于美国的第二大市场,并且仍旧保持着良好的发展势头。巨大的人口基数与稳定发展的经济基本盘,都让中国零售行业开始显现后发之势。

2019年国内零售百强企业销售规模8.6万亿元,同比增长17.3%,而在今年疫情影响之下,零售行业头部企业率先于行业复苏,甚至有加速行业集中度的迹象。

表象之下,是苏宁这样的企业向零售大洋“纵深十万米”的结果。目之所见,苏宁仍然在不断向着零售业的深水区挺进。

苏宁易购要做新世纪第三个十年的零售服务商,这也是苏宁第四个十年新纪元的开启。零售云从无到有,以三年时间迅速发展成为拥有7000多家门店、覆盖全国大量县镇的加盟式互联网连锁门店,打通了供需两端,让创业者“省心做老板”的同时,也将苏宁的品质商品与服务下沉到县镇。

创立于今年双十一,很快就已经完成60亿融资的云网万店,面向用户和商户提供电商和本地互联网等全场景融合交易服务,面向零售商和供应商提供供应链、物流、售后和各业态的零售云服务,与核心业务配套整合构建相关研发和运营管理团队。

张近东所提出的聚焦零售主业,是对影响零售主业集中投入与发展的“非核心业务”做减法,却是对苏宁未来十年零售生态圈上下游协同整合做加法。

某种程度上,做企业跟做投资殊途同归,企业越到一定规模量级,所选择的业务越要契合自身资源、能力与价值诉求,如此才能穿越周期,带来雪球式收益。

显然,张近东以30年的探索与成功经验,认准了零售主业就是湿湿的雪和长长的坡。新十年,苏宁把过去的成功撇下,间歇性地归零,将零售服务作为下一个业绩增长点,是以新思维对“旧”零售的另一种进攻。

4\结语

如果说,过去30年,苏宁一直在拉伸中国零售业的长度,那么未来十年,苏宁就是在致力于拓展零售业的宽度,零售业与小微商家连接的宽度、零售业与县域经济连接的宽度、零售业与实体经济供应侧改革的宽度。

智慧零售的趋势是跳出销售商品的框架,向上游和生产资本融合。生产和流通的界限日趋模糊,按消费需求引导生产,发挥流通的导向作用,让零售成为生产的“引水渠”,成为苏宁上下的战略共识。

聚焦零售主业,越过因超限多元化所带来的“增长陷阱”,从而为中国正在推动的内循环提供创新动力,30岁的苏宁站在零售服务新赛道上轻装出发,依旧是朝气蓬勃的少年模样。

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