2018年双十一，京东成交额1598亿，而苏宁易购却只有148亿，重头都在电器类，为何差距如此之大？
1998年，刘强东离职在中关村创业，租了个店面卖光磁产品，店名叫“京东多媒体”。
刘强东的策略也很简单，靠低价快速获取用户，积累一定量后，就有了跟供应商议价的能力，然后再以更低价格继续获取用户。如此干了3年，2001年，京东成为了全国最具影响力的光磁产品代理商，几乎垄断了中关村80%的刻录机份额。
2001年，因为光磁产品毛利率有限，在电器行业盈利较低，刘强东开始复制国美苏宁的模式，从代理商转型零售商，搞起了IT连锁店，也是以低价横扫市场，到2003年已经开了12家店。
2004年，正当事业风生水起的时候，非典扫了！很多门店被迫歇业，但也是“歪打正着”，刘强东开始了线上线下相结合的尝试。最早的“京东商城”其实只是一个论坛，刘强东天天跑泡网上与买家互动，结果发现，网上订单有时候比实体店卖的还起劲。
2005年，非典过后，刘强东没有选择扩张门店，而是彻底转型做电商，将主要产品集中在3C和家电领域。
这个时候的刘强东力排众议，展现了霸道总裁的一面：因为线下门店是赚钱的，而电商基本都是烧钱，盈利遥遥无期。但他还是选择放弃线下门店，而主打电商。
2007年，京东刚融到1000万美元，刘强东就做了一个重大战略决策。
用刘强东的话讲，自己每天会看用户评价，而当时用户投诉个案中，有80%来自物流体验。那就是自建物流体系，但是自建物流极其烧钱，当时不但投资人反对，连公司内部也觉得刘强东“这简直是疯了”。
刘强东再一次开启霸道总裁模式，力排众议坚持了下来，投资人反对，内部人反对，只为了给客户提供最优质的体验。可以想象一下刘强东当年的压力有多大！
2008年，建立物流体系烧钱的原因，而在电商又还没有达到盈利。导致京东因资金链问题差点倒闭，刘强东在一夜之间白了不少头发！在如此压力之下，他可以选择放弃！从此一蹶不振！还可以再努力一把。
刘强东再一次开启霸道总裁模式，力排众议坚持，开始做全品类战略，不但苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上，淘宝的东西也要上。而刘强东的的方式很简单：不惜与巨头“结怨”，以挑战的方式完成布局！也就是现在常说的价格战了。
2009年京东在大家电行业几乎拿不到货，因国美苏宁威胁家电品牌：敢给京东供货，就从我门店撤出。所以电器行业都不敢给京东提供货物。
2010年年末，京东主动对当时的图书销售老大当当网发起价格战，当当4000万元搞促销，京东就掏出两倍的钱迎战。
2011年，与阿里正式开战，当年5月，京东宣布弃用支付宝，同时收购网银在线与之对抗，10月又屏蔽了阿里旗下的一淘网。
2012年的时候，京东主动挑起的与苏宁价格战，价格战在微博之“惨烈”令人印象深刻。刘强东说，“京东大家电三年内零毛利”，所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。
2013年，建立物流体系提高购物体验，做自营，掐住淘宝的软肋，说我的东西是正品。疯狂烧钱、不断“挑事”，京东实在“树敌”过多，各大电商巨头还联合“围剿京东”。不过对此，刘强东依旧我行我素，用他自己的话讲，“我创业之初几乎没钱都没害怕，何惧今日？光脚不怕穿鞋的。”
最后的战果也比较符合刘强东的预期：京东通过这一战在商品品质、价格、物流等各方面教育了消费者，成功地把部分线下客户拉到线上的京东商城。
京东为什么能够起来，因为他们知道自己的长处，优势所在！知道竞争对手的软肋！从软肋入手来占领市场！
拼多多抓住淘宝，京东没有便宜三无货的软肋，而做起来了。
唯品会抓住品牌贵的软肋，在网上购买高端品牌，不贵又高档，而做起来了。
当当网抓住全面做书，在网上买书，而做起来了。
而苏宁易购一直专注在线下电器，等到风口过后再来做电商，不断地刷钱在运营广告上，感觉就像是淘宝天猫的一个复制版，没有什么特色！线下和线上都做，又让它在价格上纠结！这就是导致它起不来的原因。
每一个商品，都有它的特色，长处所在，我们把它的长处发展到最好，体验它唯一的优势，才能够让客户需要的时候想到你！
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