中台为什么不work了

在前些年里,中台这一组织形态逐渐流行了起来,然而最近我们却可以发现,不少公司开始拆中台了,而这一现象背后隐藏着的,是中台这一形态的存在目的和实际效用问题。如何解读中台的实际存在意义?一起来看看本文的解读。

大概四五年前,中台突然在企业界流行起来,当时给人的感觉是:这才是先进制度,高大上,能集中力量办大事。

只是两年前,因为一些机缘,我见到过一些场景,想法就发生了变化。

场景一是一场会议上,来自业务线的同学站起来,激愤地指责研发部门派来的“背包客”,是“身在曹营心在汉”,根本不理解业务的需求。

场景二也是一场会议,业务的老大讲得口若悬河,自己都给自己说激动了,但是会议桌上还坐着负责增长的老大,哥们几乎全程不为所动。

当时我就觉得,中台这件事,可能不怎么work。

果不其然,2023年开始,那些率先建中台的公司,突然开始拆中台了。现在,恐怕有些学着建中台的公司,还在风中凌乱,不知道自己还要不要搞下去。

要我说,其实大家一开始就没搞明白中台的意义。这种组织形态,本来就不是以提效为目的,它是企业在特殊阶段所需要的权力结构。

首先,中台并不能为企业降本增效。

尽管从理论上,它是可行的,在生态型企业当中,将不同业务线的相同职能部门合并同类项,看似的确可以避免重复造轮子的情况。比方说,同一批研发人员,可以在不同的阶段,相继为业务线执行开发工作,或者增长、市场公关等花钱的部门,可以通过预算的集中,统一投放,以争取到更低的价格。

但是对于充分竞争市场里的企业来说,中台的效率缺陷是显而易见的,因为它会导致决策链条不仅过长,而且复杂化。最终导致听到炮火声的人未必能呼唤到火力支援,或者在竞争的关键时刻,无法及时地调配到炮火。

举一个简单的例子,在很多公司里,增长部门往往能拿到非常多的预算。但是当增长部门被拎出来,成为中台组织之后,实际上,一个部门就要为多个业务线的增长负责了,这时增长部门的第一个任务就变成了——分蛋糕。

究竟要给每条业务线花多少钱,怎么去制定增长策略,对于增长部门的老大来说,这是非常有技术含量的工作。

而业务老大当然希望给到自己这边的支持越多越好,其实对于业务来说,效率最高的做法,是将所有的职能都纳入到一条汇报线当中,这个链条上的所有人,在做决策时都只需要考虑一个因素,即对该业务线是否有利。但如果将部分职能抽离出来,就会形成另外一种情况——内部交易成本的攀升,因为大家的屁股不再坐在一个板凳上了。

于是业务老大会去和增长老大沟通。但现实是,他们之间并不存在汇报关系,不存在谁听谁的问题,一切都得商量着来,或者交给汇报线上,更高级别的人来决定。

这些年,大家总是在讨论什么是好的管理,说到底,符合人性的管理才是好的管理。而人性是什么,本位主义就是人性的一部分。为什么那么多的公司,都要以信任、合作为价值观,本质上还是因为:在一个庞大的组织里,信任和合作是很难的,需要时时喊、月月喊,才能渗透到组织的血液里。

就我本人而言,对于很多时髦的理念和工具都是存疑的,既包括中台组织,也包括OKR。OKR的概念听上去很好,通过自上而下的层层分解,让一家公司全部以最高决策者的目标为目标,形成一个战略和执行一一对位的金字塔结构。

如果执行的好,理论上OKR可以保证一家公司的战略聚焦,并形成合力。但是,实现这个场景需要一个前提,那就是最高决策者会把他内心真实的目标拿出来通晒,就光这一点,大概就得难倒90%的中国老板。

因为中国的商业文化中,有很深的王阳明的影子,王阳明讲内圣外王,讲的就是人的内在和外在不必统一,当然很多老板其实是内王外圣的。所以究竟该通晒王的一面还是圣的一面呢?你猜。

中台也是一样,当你以为它在向组织要执行效率,结果并不尽然,因为它让人处于不同的本位,但是如果顶层要向组织要决策效率,那么中台就是一个很好的选择。

因为中台可以帮助权力实现穿透力。

如果你稍加注意,就会发现,其实中台组织的建立,往往在时间上,和公司的权力交接相吻合。

例如京东,2018年,刘强东阶段性的淡出了业务,他需要给当时三大业务线的管理层更多的授权。

尤其是京东零售集团,徐雷在当年被pick成为这个占集团95%营收业务单元的CEO。作为一位职业经理人,成为企业创始人的接班人,应该说压力是很大的。在几年前的采访中,徐雷告诉我,在升任京东商城轮值CEO后的5个月里,他没有下达任何的施政纲领和行政命令。“虽然所有问题我都清楚”,他把更多时间用于观察。

一家公司在发展当中,是需要有共识的,既有价值观的共识,也有战略的共识,还有权力的共识。通俗来说,就是谁说了算。这一点,创始人不用担心,因为他就是这个组织的天然共识,“He is the boss”。

但当职业经理人接过权柄,则需要在授权的范围内,建立一个制度让组织达成共识。一言蔽之:创始人有产权、最大投票权、卡里斯玛型声望,指哪打哪;而职业经理人只有授权,更依赖制度。

也是在这一年,京东开始建立中台,技术、业务中的供应链单元被解耦出来,成为中台组织,前台组织则是一个个业务场景,双方不断重新耦合,配合着往前跑。既然是耦合,那就需要一些外力作为支撑。

当然,京东的中台设计还是相对个性化,通常来说,多数公司的中台设计都是技术中台和组织中台,也就是财务、人力和研发部门中台化。这样做的原因也很简单,无论是一家公司还是一个业务单元,最核心的三要素永远是人、财、物。人和财很好理解,而物指的就是生产资料。对于互联网公司而言,其核心生产资料是软件,研发部门保证了这个生产资料的实现和迭代。

所以,当财务、人力和研发部门中台化之后,实际上业务单元更偏向于执行。如果他需要扩张业务,就需要向中台去争取预算、headcount和研发支持。除了好人缘之外,业务老大最需要的,还是来自CEO的支持。

也就是说,中台利用了人性中的本位主义,它会导致内部交易成本上升,同时组织内部的摩擦力增大,这种摩擦力当然会形成一些能量的耗散,但同样也会让整个组织向中线靠拢,决策权向上集中。

这也就是为什么,当刘强东回归到业务当中时,京东又开始拆中台了。因为创始人就是一家公司的共识,所以他不必再用科层化去付出更多的摩擦成本,来管理企业内部的权力之河。

同样,当快手告别双头管理模式,由创始人程一笑担任CEO时,做的第一批事里就有拆中台。这家公司本来业务并不复杂,即围绕一个内容平台来展开运营和商业化。但一度,这家公司中也有中台,但现在,他所有的业务单元全部被闭环到了一个体系内,一季度,快手实现了上市后的首次盈利,相信组织效率的提升应该起到了不小的作用。

当然,拆的最彻底的应该还是阿里,因为随着1+6+N的控股公司结构的设立,这家公司已经实现了对业务线的完整授权。

说到底,这是一个已经不允许能量耗散的时代,而人性中,除了本位主义之外,还有一个更突出的共性,那就是要——赢。

尤其在这个护城河接连被打破,科技企业不能突围不能赢,就将有生存之忧。决策链条更短、更敏捷化、更权责对等是大势所趋,中台完成这一阶段的历史使命,但在未来,它可能还会以另一种形态复活。

因为交接班是人类、组织都必然要经历的生命周期。

作者:王芳洁;编辑:刘宇翔

来源公众号:最话FunTalk(ID:iFuntalker),不写平庸的故事。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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