7000字拆解 ▏7-Eleven如何「站在顾客角度思考」创新,7000字拆解 ▏7-Eleven如何「站在顾客角度思考」创新-营销圈

,世界上只有两类便利店：7-Eleven便利店和其他便利店。,我们所熟知便利店各种各样创新，大部分由7-Eleven首先推出：,24小时营业（1975年）、终端机订货（1978年）、牛奶共同配送（1980年）、引进POS机（1982年）、水电代收（1987年）、使用敞开式冷柜（1994年）、推出虚拟购物代收费用（1995年）、安装ATM机（2001年）、安装多功能复印件（2004年）、发布自有品牌（2007年）、24小时处方药（2009年）、推出宅急送（2012年）…….,这些层出不穷创新的根源，来自于7-Eleven创始人铃木敏文的核心理念：“站在顾客角度，而不是为顾客着想”，进而形成了7-Eleven几十年的零售哲学并渗透到血脉——「站在顾客角度思考」。,更深入地研究7-Eleven的零售哲学，就会意识到：第一，这样的零售哲学并没有被时代局限，即使在当下也具有非凡的价值；第二，这种零售哲学本质是一种创新逻辑，研究7-Eleven的零售哲学，就是研究品牌的创新逻辑。,,「为顾客着想」——就是发现顾客需要什么，尽自己最大努力去满足顾客需求，假如你不能满足的话，必然有竞争对手可以去满足。这种思考本质是站在企业的角度，人话讲，就是“有一种冷，叫妈妈觉得我冷”。,「站在顾客角度思考」——默认为顾客不知道自己需要什么，需要站在顾客的处境&场景去洞察，寻找可能的需求，并且通过不懈的行动，提升自己能力去实现和创造出来。从这点来说，出发点是用户的角度，目的是为用户创造价值。,「为顾客着想」和「站在顾客的角度思考」，虽然看似大同小异，但「为顾客着想」终究是以自己为中心，为当下服务；而「站在顾客立场」思考，则跳出了“自己”的局限，为用户创造新价值，为未来服务。,我们来逐一拆解「站在顾客角度思考」创新的底层逻辑：,「为顾客着想」默认顾客知道自己需要什么，开启用户表达的窗口（定量定性调研），理所当然就会发现需求或是未被满足的需求。,「站在顾客的角度思考」默认用户不知道自己需要什么，需要通过场景代入，深度访谈，观察研究，洞察洞见，从而创造想法，驱动行动，这里有三个隐藏假设：,,创新示例1：持续进化的“便利”,7-Eleven不断的重新定义自己：以“贴近顾客生活的商店”为核心，首先是「近距离便利」，并在基础上延展出“生活基础设施”；发展实践中，又形成了“生活据点”和“生活支援基地”的新角色；直到现在的「生活解决方案」。,想象一下，如果仅仅是研究数据和满足顾客的需求，如何能发现水电费费用支付服务？精选配菜服务？3000种红酒的选择场景？根据人群定制的送货形式？,创新示例2：更便宜的产品or自有品牌一定更便宜？,任何市场调研或者「替顾客着想」都表明：顾客希望更便宜的产品，或者是自有品牌一定应该便宜；「站在顾客的角度思考」则不同，以食品为例：,思考1：顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。只要我们比其他品牌好吃（料好，量足，新鲜），为什么就不能更贵呢？,思考2：在日本长期经济不景气的时代，很多顾客虽然没有钱，但经历过美好的时代，需要一种小确幸，也就是小小的快乐感，哪怕价格稍微贵一点，但是如果足够好，作为载体，是对自己辛苦的一个犒劳，来重忆曾经的美好感受。,思考3：比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。,比如“鲣鱼汤汁”（关东煮、冷面、炖菜等里的汤汁），采用赤道附近的渔场，以含脂量的鲣鱼干，刨成薄片，海带浸泡，再用一天的时间熬制成汤汁；特别的，7-Eleven考虑到日本各地不同的口味偏好，在海带与鱼的选取上结合了地域特色，严选当地居民属性的材料。,这样的“汤汁”一经推出，热卖程度毋庸置疑，很多顾客从家里面拿着锅碗瓢盆去购买，他们买的可能不止是这一碗汤，而是家中难以实现的那段美好的味道。,这种美味在调研中一定不会体现出；这种食品的价格自然也不会低。,换一个角度，顾客需要什么，取决于我们用什么思维方式来思考，而不是顾客思考的方式。,注意1，用户洞察&洞见不是消费者定量调研与座谈会。,注意2，数据并非现象本身，数据最基本的用途是代表现象（模拟现象），甚至是过去的现象，数据是无法展示现象背后的价值。,因为顾客不知道自己想要什么，所以「替顾客着想」仅能发现当下的需求或者解决目前的痛点；「站在顾客的角度思考」是从未来的角度思考当下，核心是寻找、探索和满足顾客明天的需求。这也有3个隐藏假设：,创新示例3：单品管理,以7-Eleven赖以成名的单品管理。其创新的商业模式，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。,大部分品牌单品管理，无非就是站在历史经验的延长线上，根据前几天的报表，在门店备足顾客所需的畅销产品，剔除滞销产品，以此提高订货准确度。,「站在顾客的角度思考」则不同，7-Eleven的员工需要每天进行“单品管理”：前瞻假设–实践执行-验证结果。,从未来的角度出发，激活员工群智的力量，创新自然喷涌而出。,,铃木敏文认为，品牌真正的竞争对手并不是同行，而是瞬息万变的顾客需求。“当今的市场竞争是跨领域竞争，竞争对手会冷不防地从某个毫无关联的领域中现身”。,7-Eleven严禁员工到同行公司考察，目的就是，期望每个人掌握“以不变应万变的视角看问题”，这就是认清谁才是“真正的竞争对手”的视角。,与铃木敏文有同样理念的还有创新之父克莱顿·克里斯坦森和茑屋书店的增田宗昭。,创新示例5：再好吃的东西，总吃也会吃腻,「为顾客着想」，东西很美味，顾客应该非常喜欢，我们应该大力推广；「站在顾客角度思考」，东西很美味，顾客应该非常喜欢，但是再好吃的东西我总吃也会吃腻。,顾客的期待会悄然伴随着时间而不断升级，以前觉得“好吃”，会变成“理所应当”，最后则终结于“厌倦”。在这样的逻辑下，持续不断的产品进步和创新，让“更期待”持续出现，才能获得新的满足感。,在发现顾客需求后，「为顾客着想」尽自己最大努力去满足；洞察到潜在需求时，「站在顾客角度思考」则通过不懈的行动和提升自己能力去实现和创造出来。,「做最大努力」还是「提升自己能力」去实现，前后两者的结果天差地别。,创新示例6：“这真的是我做不到的理由吗？,以畅销日本的红豆糯米饭团为例。,铃木敏文在试吃红糯米饭团，没有尝到糯米糯糯的口感，发现本应由蒸笼蒸制而成的糯米饭竟然是用普通米饭电饭锅煮出来的。,如果「做最大努力」，多半会继续用电饭煲蒸煮；如果「提升自己能力」去满足，则是引进新设备，力争做出最原汁原味的糯米饭团。,所以，7-Eleven首先投资了专用蒸笼设备，并且由此对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、煮法等所有要素重新研究。最终，诞生出一款不输于任何红糯米饭团专卖店的美食。,再比如铃木敏文吃到已经上线正在销售的炒饭时，发现饭粒黏在一起。究其原因，制作炒饭的工具必须用强火翻炒的中式炒菜锅，现有的工厂不具备这样的设备和烹饪技术。所以这款已经上线的炒饭全部下架，直到通过1年8个月的努力，研发出新设备，改进了烹饪方法，才重新推出“正宗炒饭”。,以“没有相应的设备和能力”为借口，并且妥协放弃的态度在铃木敏文的逻辑面前是行不通的。,「做最大努力」可能让很多创新止步，而「提升自己的能力」则会为创新源源不断提供火力支持。,,从价值角度，品牌通过产品/服务向消费者提供「相对价值」和「绝对价值」。,「相对价值」是在与过去和同行的横向比较中产生的；而「绝对价值」注重满足消费者需求的感性价值和理性价值，是在专注进步的过程中产生的附加价值。,如果认可了“真正的竞争对手是顾客需求”，一定会意识到，品牌应该追求「绝对价值」。,巴菲特老爷子也有同样的观点：价值投资，是买有护城河的企业！,这里的价值投资，就是「绝对价值」，就是企业和品牌的护城河。,将追求「绝对价值」作为目标，就会为满足不断变化的需求，主动并持续地增加附加值，产品和服务纵深会不断拓宽拓深，持续领先，持续新鲜，顾客忠诚度也不会不断强化。,以追求「绝对价值」作为目标，独树一帜地创造出自己的特质，“只有我有”、“独一无二”，护城河自然形成。,把追求「绝对价值」作为目标，“竞争对手的出现”甚至是“扩大市场的机会”。,创新示例7：从“家常味道”到“家中难以实现的味道”,如果是提供「相对价值」的美食，那么只要比其他品牌好吃，或者和家里的差不多味道就可以了，而7-Eleven的「绝对价值」则要不断开发出“无法轻易在家里厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出来的味道”。,7-Eleven以各种独创的新品美食，不断刷新顾客的期待感，进而得到持久的忠诚，其他品牌很难学习和复制，护城河自然形成。,创新示例8：为什么顾客愿意在7-Eleven购买同样的品牌和产品。,同质的可乐和Super Dry啤酒，在7-Eleven中没有任何打折促销活动，却位列日本所有零售店销售第一，为什么？,因为7-Eleven提供的是「绝对价值」。他拥有其他零售店很难复制的感性价值，如熟悉感、亲和力、家人、热情等；也有其他场所无法提供的理性附加价值，如距离、更多小食、小憩场所等。,“价值”是顾客购买的永恒主题，而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同，追求「绝对价值」本质就是永不停息的追求变化。,,「站在顾客角度思考」创新，铃木敏文总结出一套方法“主动思考—大胆假设—坚定执行— 数据验证”。,这一方法的基础和起点是「主动思考」——主动思考用户未来的需求，这也是所有创新的起点。,根据相关资料，铃木敏文洞察用户未来需求有四个基本观点和方法。,铃木敏文认为现代的信息过于繁杂，如果主动寻找，必然会湮没于媒体海洋中，身心俱疲不说，还难以撷取到真正需要的内容。,正确的做法是，首先让大脑恢复一张白纸的状态，抛却一切思维定势；其次，常常自问“顾客明天追求什么”和“能开拓什么新项目”两个问题，这就是脑海中内置的“鱼钩”。,假如没有这「问题意识和挑战欲望」这两个鱼钩，不带着问题看世界，不论脑海中的信息量有多么庞杂，也无法梳理出自己最需要和最有用的内容。,最后则是，随时随地收集信息。坐车收听广播，到家马上打开电视，出差观察行人，听一听最近又在流行什么，或是有什么有趣的新闻，当大脑接收这些信息时，留在印象中的各种相关内容就会不知不觉地主动“上钩”。,铃木敏文认为数据不是最重要的，数据代表的变化和数据背后的故事才是最重要的，所以他既一力发展信息化管理，又不盲信盲从数据。,铃木敏文还认为，一个数据（data）就是一个故事，一个故事就有它的时间（when）、地点（where）、人物（who）、事件（what）、起因（why）、经过（process）、结果（result）、成本（cost）等。,未来是不可预知的，但却可以用穿越式的思考创造未来，这是铃木敏文洞察未来需求的精髓所在。,洞察用户未来需求的过程，就是不断从未来角度思考明天的过程：如何提高物流效率，如何优化商品的摆放和采购效率，如何应对老龄化的顾客需求，如何应对网络时代的冲击，如何满足不同细分人群取货需求……,所谓双视角，就是像用镜头的缩放功能看清独木与森林的关系一样的微观与宏观两种视角。,铃木敏文认为，每个人都应像设计师一样，用双视角看待问题，即以经营者的我（敏锐），来感知生活中的我（带入场景）。,关于顾客需求：,关于捕捉未来需求：,关于进步和变化：,关于执行：,参考：,品牌猿，人人都是产品经理专栏作家。公众号：品牌猿创（ID：brand-yuan），新商业生态的窥探者，品牌战略顾问，专注品牌创新与进化！,本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载,题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议,